Manuel sur la collecte de données / Phase Deux B: Conception TdM
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Contents
Deuxième étape : Elaboration d’une théorie du changement (TdC)
L’élaboration d’une TdC constitue la partie centrale de toute approche de la conception du projet basée sur la TdC. Comme son nom l’indique, la théorie du changement est une hypothèse sur la façon dont le changement peut se produire. Elle consiste en un diagramme visuel et un texte avec des hypothèses causales – « si nous faisons X, Y se produit parce que nous croyons en Z ». Les TdC sont aussi appelées logiques d’intervention ou chaînes de résultats. Lorsqu’elle est conçue avec une compréhension des facteurs et des acteurs, une TdC aide à comprendre et à naviguer dans l’environnement complexe dans lequel opère le projet. Une TdC est une perception de la réalité façonnée par les normes, les valeurs, l’expérience et les croyances des personnes qui la créent. Il est donc important d’impliquer les différents acteurs pour s’assurer que les différentes perspectives soient prises en compte dans la TdC. Elaborer ensemble une TdC se traduit par une compréhension commune des partenaires impliqués et leur appropriation des résultats à obtenir pour atteindre l’objectif souhaité.
La première chose à identifier, lors de l’élaboration d’une TdC, est l’objectif à long terme souhaité que le projet veut atteindre ou auquel il veut contribuer (Cf. Figure 5). Une déclaration d’objectif sans cibles suffit. Après avoir identifié l’objectif attendu, les participants peuvent déterminer quels résultats doivent être réalisés pour atteindre cet objectif à long terme. Pour formuler un résultat attendu, il est utile d’utiliser la mnémotechnique suivante : « qui doit faire quoi différemment ? »
Comme défini dans le glossaire, un résultat est un changement dans le comportement, les relations, les actions, les activités, les politiques ou les pratiques d’un individu, d’un groupe, d’une communauté, d’une organisation ou d’une institution.
Une fois tous les résultats attendus identifiés sur les cartes, celles-ci peuvent être organisées sur un mur en fonction des relations logiques de cause à effet. Lorsqu’un projet comporte plusieurs thèmes ou problèmes, des « voies de changement » distinctes peuvent être créées pour chacun d’eux, par de petites équipes capables de se concentrer sur chaque sujet spécifique. Les voies de changement, qui en résultent, peuvent alors être collectivement connectées pour obtenir toute la théorie du changement.
Une fois qu’une ou plusieurs voies de changement ont été identifiées par les acteurs, ceux-ci peuvent élaborer des stratégies pour mettre en place les chaînes causales des événements. Les stratégies sont une description générale de ce que le projet doit faire pour que les résultats attendus se concrétisent. Chaque stratégie aura une voie de changement. Les stratégies sont une description générale de ce qui doit être fait ; les activités les plus spécifiques des stratégies seront définies ultérieurement. En réalité, les stratégies peuvent déjà être déterminées avant que les résultats attendus ne soient cartographiés et qu’un objectif ne soit défini. Dans ce cas, l’exercice d’élaboration de la TdC permettra d’identifier les résultats attendus et leurs relations de cause à effet et à comprendre comment les stratégies conduiront à l’effet envisagé.
Une fois les stratégies, les résultats attendus, l’objectif(s) et leurs liens identifiés, il faut expliciter les hypothèses causales sous-jacentes. Tenter de documenter ces hypothèses peut mener à l’identification des points faibles de la théorie du changement et, parallèlement, inciter les acteurs à prendre conscience de la vision qu’ils ont de la réalité. En formulant des hypothèses causales, il peut être tentant de commencer un raisonnement circulaire.
Il faut éviter les phrases comme « A conduit à B, car B est le résultat de A » et essayer plutôt de raisonner comme suit : « Si l’on réalise l’action X, on contribue au résultat Y parce que l’on croit que Z ». Par exemple, si l’on aide le ministère de l’eau à collecter et analyser des données pour la cartographie des points d’eau, il utilisera la carte pour prendre des décisions sur les priorités d’investissement, car il a activement participé à l’identification du problème (aucune information actualisée sur la fonctionnalité des points d’eau) et se sent copropriétaire de la solution (collecte de données pour la prise de décisions fondées sur des preuves).
L’élaboration conjointe d’une TdC avec tous les acteurs impliqués leur permettra de comprendre comment le changement se produit, les sensibilisera aux différentes normes et valeurs, générera leur appropriation du projet, les aidera à décider de la portée du projet et à prendre des décisions sur les interventions à mener pour obtenir le meilleur effet possible. Cela peut également révéler des lacunes dans les activités ou montrer où il y a un chevauchement avec les activités d’autres acteurs ou projets.
Troisième étape : Définition d’un cadre souple de planification, de suivi, d’évaluation et d’enseignement (PMEL)
Une théorie du changement, conçue avec les acteurs concernés et reposant sur une compréhension du contexte, constitue la base d’un cadre PMEL pertinent et utile (Cf. figure 7). Toutes les étapes entre la stratégie et l’objectif final sont des résultats attendus qui, en théorie, peuvent être suivis, mais ne le sont pas en pratique. Seule une petite sélection des résultats devrait être choisie pour ce suivi. Par exemple, sur les 25 résultats attendus de la TdC, seuls quatre ou cinq sont suivis. Ensemble, les acteurs peuvent définir les résultats les plus importants et les plus pratiques à suivre dans tout le projet.
Chaque résultat escompté peut comporter un ou plusieurs indicateurs permettant de mesurer les progrès accomplis dans la réalisation de ce résultat. Par exemple :
Résultat : « Les autorités locales surveillent efficacement l’infrastructure WASH dans le district X »
Indicateur : « Nombre de points d’eau surveillés en relation avec la fonctionnalité et la qualité de l’eau dans le district X »
Résultat : « Le gouvernement national alloue plus de budget à WASH »
Indicateur : « Montant du budget alloué annuellement au ministère de l’eau »
Ensemble, ces résultats et indicateurs constituent le cadre de suivi du projet. IL faut déterminer la méthode à utiliser pour mesurer chaque indicateur. L’information nécessaire estelle de nature quantitative ou qualitative ? Les informations sont-elles fournies par les utilisateurs finaux, les collecteurs de données, les capteurs ou des sources secondaires ? A quel intervalle chaque indicateur doit-il être mesuré ? Y a-t-il des données de base disponibles ? Quels sont les meilleurs outils pour collecter les données ? Pour plus d’informations sur la manière de concevoir une enquête et un groupe d’échantillons, voir la phase quatre du manuel.
Conclusion
Les trois étapes d’une démarche de conception d’un projet, basée sur la théorie du changement, constituent un moyen efficace de travailler en collaboration pour parvenir à une compréhension commune de ce que le projet doit réaliser et des activités sur lesquelles le projet doit se concentrer pour atteindre l’objectif. Il est important de noter qu’une TdC par nature est sujette à des changements constants. Le contexte peut changer pendant la mise en oeuvre d’un projet, nécessitant une adaptation de la TdC. Lors de la mise en oeuvre d’un projet, on peut se rendre compte que des résultats manquent, que les hypothèses causales doivent être adaptées ou que les interrelations ont changé. Les théories du changement doivent donc être révisées au moins une fois par an, sur la base des résultats du suivi et d’une mise à jour de l’analyse du contexte. En parallèle, un atelier de révision de la TdC peut constituer une excellente base pour rédiger un plan d’activité annuel, en gardant toujours la TdC au coeur du projet.
Le cadre du suivi d’un projet montre quelles données doivent être collectées afin de décrire ou de noter les indicateurs utilisés pour suivre les progrès réalisés, ainsi que les méthodes à utiliser. C’est pourquoi la conception de projets, basée sur la théorie du changement, est liée à la phase suivante, la recherche de données, où seront évaluées les données nécessaires déjà disponibles auprès de sources secondaires et où seront déterminées les données qui restent à collecter par le projet.
Lectures suggérées
Un guide utile, facilement accessible, est le Guide de la théorie du changement de Hivos (Hivos Theory of Change Guide).
Remerciements
Auteurs: Anita van der Laan (Akvo.org), Annabelle Poelert (Akvo.org)
Contributeurs: Marten Schoonman (Akvo.org), Karolina Sarna (Akvo.org), Tarryn Quayle (Local Governments for Sustainability Africa (ICLEI Africa)
AfriAlliance
| L’Alliance de l’innovation sur l’eau et le climat entre l’Afrique et l’Europe (AfriAlliance) est un projet d’une durée de 5 ans, financé par le Programme européen pour la recherche et l’innovation H2020. Le projet vise à mieux préparer l’Afrique pour faire face aux défis futurs liés au changement climatique en stimulant le partage des connaissances et la collaboration entre les parties prenantes africaines et européennes. Dans ce projet, plutôt que de créer de nouveaux réseaux, les 16 partenaires d’Afrique et de l’Union Européenne consolideront les réseaux existants. Ces réseaux, constitués de chercheurs, de décideurs, de professionnels de terrain, de citoyens et d’autres intervenants clés, seront consolidés pour développer un mécanisme de partage des connaissances efficace et dédié à la résolution des problèmes. Ce processus sera coordonné par une plateforme d’innovation : l’Alliance Afrique-UE d’innovation pour l’Eau et le Climat. |  |
| AfriAlliance est dirigée par l’IHE Delft Institute for Water Education (Directeur de projet : Dr. Uta Wehn) et sa mise en oeuvre court de 2016 à 2021. Le projet a reçu un financement du programme de recherche et d’innovation Horizon 2020 de l’Union Européenne dans le cadre de l’accord de subvention n ° 689162. |  |
